居然之家投资控股集团有限公司企业文化

　　企业的社会价值

　　以一流的设计、一流的商品、一流的服务为顾客营销时尚温馨之家

　　企业管理主张和企业精神

　　服务为本，诚心为本用心做人，用心做事执行为先，企业利益至上团队精神，共同发展拿业绩说话，树百年品牌。

　　20009年10月28日，人民大会堂，居然之家十周年庆典。这个居然之家成立十年来最重要的活动有两个环节最为重要：一是表彰优秀合作伙伴商户，二是表彰做出贡献的员工。铁杆的商户和忠诚的人才，正是居然之家十年品牌大厦的基石。

　　“人”，只有一撇一捺，但要写好，却很不容易。很多企业由于写不好“人”字，发展到一定程度就折戟沉沙。居然之家从创立那天起，就在“人”字上下足工夫，破解了管人、育人、用人三道难题。在十周年的新起点上，董事长张学武称居然之家“在家居建材行业综合评价品牌第一”，这其中，就有相当大的因素是支撑居然之家长足发展的“企业治理结构”和“人才储备”。

　　管人：用机制避免作弊

　　2009年秋天，北京早到的一场大雪并没有打乱人们的工作计划。有着“中国家居行业第一店”之称的居然之家北京北四环店的新建家具大楼也进入了收工阶段。随着营业面积的扩大，品牌调整在悄无声息中进行着。

　　一位广东家具老总踏着秋雪赶到东直门边上的居然大厦拜访汪林朋总裁，礼节性的问候之后便直抒胸臆：“能否借居然之家北四环店调整的机会，给我们一个展位?”此前，该品牌已经进入了居然之家在重庆、哈尔滨、武汉等分店，北京首选进入北四环店。

　　汪林朋没有拒绝，也没有允诺。类似这样的“公关”他几乎每天都要接待好几拨，通过熟人、政府官员、合作伙伴介绍来的“关系户”更是司空见惯。“北四环店就那么大，容纳的厂商数量有限，谁进谁不进，不是哪一个人说了就能算了，需要我们进行综合考量，公平地选择。”汪林朋如此表述居然之家选择商户的原则。

　　就在十周年庆典过去仅仅几天之内，居然之家动作不断：11月5日，太原第二店签约;11月8日，鄂尔多斯店开业;11月9日，沈阳二店装修进入尾声，居然之家大东店的牌匾赫然矗立于店面顶端……居然之家如此迅猛的发展态势，得益于别具一格的人才战略，造就了一批拓展新店的将才。

　　老店在调整，新店在新增，好店谁都想进，好位置谁都想要，管理中最薄弱的环节莫过于招商，有权力决定展位的人可能成为厂商“公关”的对象，请客送礼，行贿受贿，在同行中并不少见。“我不敢说居然之家这样的事情绝对没有，但送礼也是白送，因为任何人收了礼，都无法决定你的品牌能否进店，不能决定进店后占什么样的位置。”居然之家董事长张学武说，从创立之初，居然之家就不是一个“人治”的企业，而是一个“集体决策”的企业，“我们有一个常设的‘招商委员会’，由董事长、总裁、副总裁、运营总监、北京四店店长和新开店店长共同组成决策小组，每个店的最终展位位置都由这个机构在办公会上决定，这样就避免了制度缺陷而导致的人为作弊”。

　　在居然之家的发展历程中，曾经有过这样的案例：一位经销商给招商人员送礼，集团发现后，不仅开除了这名员工，而且把这个经销商打入“黑名单”，永远禁止他进入居然之家的每一个店。“他坏了居然之家的规矩，我们当然拒绝和他合作。”张学武说，这叫“行贿者与受贿者同罪”。

　　在居然之家十周年庆典上惟一代表厂商发言的中至信家具公司董事长陈中信这样评述与居然之家打交道的体会：一靠实力，二靠交情。“如果你有实力，居然之家会千方百计找到你，谋求与你合作;如果你没有实力，就算和他们私人关系再好，也不可能得到最好的优待;既有实力，又和居然之家上上下下相处很好，他们就会把你当朋友、当知己，扶持你、帮助你。”

　　陈中信道出的是居然之家的“管人机制”：严格的制度化之外，还有让人信服的人性化。

　　育人：拿六年时间赌未来

　　在居然之家3000多名员工中，本科以上学历者占1/3，拥有硕士学位者将近100人，集团管理岗位上，个个都是本科以上学历，每年居然之家新进的大学生也在五六十名，形成梯队人才结构。

　　时间倒推到10年前，居然之家创立之初，就集合了一个高素质的精英团队，如今更是居然之家这艘家居巨舰的掌舵人：董事长张学武在商务部办公厅工作了10多年、总裁汪林朋是财务司处级干部、副总裁贲少宏是商务部机关团委副书记、金源店总经理任成是百货纺织局服装处处长、北四环店总经理孟祥民是财务司干部、太原店总经理王宁是政策法规司干部、武汉店总经理王明是中商集团干部。

　　“我们有很好的人才基础，为什么前几年没有大规模扩张?因为人才储备还不够。”汪林朋说，目前在中国开设的20多个居然之家分店，没有一家不是成功的，这印证了居然之家人才战略的有效性，“一个大学生，毕业2-3年可以做到中层管理岗位，4-5年可以成为部门副职，5-6年才能提拔为副店长或店长。从2003年集团制订长远发展规划开始，到现在也就6年时间，正是梯队人才派上用场的时候”。

　　李福旺，2004年大学毕业后进入居然之家做市场管理，筹备金源店，历经家具部、材料部的历练后，于2008年8月升职为集团经营管理部副经理，2009年10月，派往江苏南通店负责招商工作;伍曼，2001年大学毕业，2003年8月加盟居然之家参与筹备玉泉营店，历任市场管理员、综合组主管、办公室主任，2005年调任北四环店家具部经理，2007年4月升任集团经营管理部经理，当年12月派往昆明金源店任业务经理，2009年初，升职为副店长;张安琪，2001年毕业后一直处于半工作状态，2004年4月进入居然之家参与筹备金源店，任家具部主管，2005年5月调任十里河店家具部副经理，同年11月调至集团总部任经营管理部副经理，2006年11月派到武汉任业务部经理，2007年10月派到重庆店任业务部经理，几个月后提升为副店长。

　　这是居然之家众多管理干部中的三个代表，是居然之家人才培养机制的一个缩影，他们从基层做起，历经各个领域，提升到某一个店的中层主管，然后进入集团经营管理部，熟悉全国招商业务和各店经营管理业务，再派往一个店面担当领导职务。这种“基层-总部-基层”的人才培养模式让每一个管理者既有处理具体问题的能力，又有把握全局的眼光，渐渐发展成为统兵一方的封疆大吏，带领着居然之船扬帆远航。

　　用6年时间赌未来，居然之家的人才将是取之不尽、用之不竭。这是居然之家长远发展的最大核心竞争力。

　　用人：让三亲四戚靠边站

　　“居然之家就像一个大熔炉，我们在其中把自己熔化，变成熊熊烈火，燃烧着青春激情，走向辉煌明天!”这是居然之家的一名员工在集团内部刊物上发表的文章中的真情流露，对居然之家的热爱和归属感溢于字里行间。

　　“我们的员工来自五湖四海，价值观、生活方式都不一样，但他们在居然之家找到了共同点。”汪林朋认为，居然之家有着自己的文化，这种文化体现在主要领导者的经营理念和为人处事的方式方法。张学武则把主要领导者的带头作用归结为企业文化的精髓，“董事长、总裁和副总裁三个人管好了自己，就能带好一个团队”。

　　很多人在研究家居建材企业的发展时，往往会发现“夫妻店”、“父子兵”、“兄弟档”满地都是，即使像红星美凯龙、集美、城外诚等做出相当规模的企业，都或多或少地打着“家族”的烙印，惟有居然之家，股份制的企业性质背后，是完全透明的人员结构。无论你来自哪里，无论你过去有过什么经历，只要你接受居然之家的文化理念，就可能得到重用，并且完全是用人不疑。十里河店总经理梅晓航、哈尔滨店总经理温东林、合肥店总经理班丽东等一帮“诸侯”都来自同行企业，连运营总监张志良也是有着东方家园工作经历和海外留学背景的“空降兵”，居然之家以宽广的胸怀包容他们，以独特的氛围感化他们，以不断发展的事业吸引他们，使他们成为居然之家争战全国的生力军。

　　曾经有个分店主管后勤的副店长在招聘食堂主管时，把自己的小舅子招了进来，集团发现后，将他和他的小舅子一并开除。用人，要用能用之人，拒用三亲四戚。在同等条件下，和居然之家领导层沾亲带故的人都得靠边站，张学武说这是居然之家的“回避制”，这是居然文化形成的基础。

　　与同行相区别的治理结构树立起在家居建材行业的典范，领导者的身体力行让员工们产生亲近感、信任感和追随感，居然之家的十年，乘风破浪，阔步向前。“评论一个企业的发展状况，销售额是重要的指标，但不是惟一的，还要看企业的经营理念、社会责任感、企业治理结构、人才储备和资金周转速度等多方面的因素。在家居建材行业，居然之家品牌综合评价位居第一。”张学武充满自信地自我评述，给居然之家这个已经拥有10年辉煌业绩，正踏上又一个10年崭新征程的家居品牌留下了值得思考的话题。

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